为什么你忙成狗却被批不适合做管理？真正的管理者，只做这四件事
前段时间，好友余丽给我打电话。电话的那边，她情绪低落。跟她简单寒暄了几句之后，她突然开口告诉我她从工作了三年的公司离职了。
我有点诧异，因为她是去年6月份才被提拔上来的。按照常理，她的未来应该是一片光明。可是怎么就离职了呢？带着疑问，我跟她聊了起来。
“余丽，是因为找到更好的工作了吧？”
不！主要原因是领导认为我不适合当经理。因此，在我被提拔半年后，我被架空了。公司空降了一个人来取代我的职位。我觉得很无聊，所以我辞职了！
为什么不合适？
“领导觉得我不会管理，团队目标没有完成。可是我每天都忙成狗，经常加班加点工作。很多事情下属做不了的，我都亲力亲为去做了。可以说，我为公司付出了一切！”
听了她的话，我意识到于丽遇到了很多新经理会遇到的问题：她很忙，但团队效率很低。
这样做的一个重要原因是，当一些人第一次被提升为经理时，他们仍然在以员工的思维工作。一切都是自己做的，没有利用团队。毕竟，一个人的精力是有限的，无论经理的执行能力有多强，它都不如一个团队的执行能力好。此外，经理的职责不是自己做事，而是学会让下属做事。与此同时，经理们也有更多的时间去做他应该做的事情。
了解了余丽的问题后，我跟她分享了我的意见：
作为一名经理，最重要的素质之一是学会授权。其次，我们应该在此基础上学会做好能源管理。一个优秀的经理实际上只需要做四件事：
1. 安排任务。管理者要根据公司给团队下达的目标，结合下属的实际情况，分配工作任务，保证人人有事做，保证团队的执行力达到最大。
2. 管理下属。任务分配下去之后，管理者要对下属进行管理，一方面是保证任务按时完成，另一方面是要做好下属的激励工作。
3. 难题解决。管理者每天都会遇到难题，有下属提出的难题，有别的部门提出的难题。这些都是需要及时去解决的。
4. 未来计划。管理者要花大量的时间，去思考接下来的工作计划。
01 安排任务：不懂授权的管理者，不是合格的管理者
管理者一切都很详细，一切都是自己做的。结果，你累了，你的下属闲死了。这个结果主要是因为经理没有授权。授权是一门管理艺术。合理的授权有助于管理者在更有价值的事情上花费更多的时间，而做任何事情。
学会授权管理，是一个合格的管理者必须掌握的技能之一。
于丽之所以被批评不适合当经理，一个很大的原因就是她不懂授权！如果你不懂授权，那你就一个人死！
如何做好授权？给大家介绍一个授权三角模型！
授权三角
授权三角的内容总结起来就三个字：人、制、责。
人，就是因人而授权
授权员工必须由他人授权！根据员工的能力和个性特征进行授权。对于能力较强、表现较好的人，应多授权，增加工作职责，促进优秀员工在一线岗位上获得最佳实践锻炼。
除了提高工作效率，授权还有一个非常重要的目的，那就是给下属更多的权力，让他们得到更大的锻炼，提前做好提升的准备。
关于因人授权的原则划分，我们可以用一个矩阵模型来表示。我们以绩效为纵坐标，胜任力为横坐标，把员工分成四种类型，并因此确定是否授权。
授权模型
对于全授权绩效高、岗位能力强的员工。
我们应该指导和授权绩效高但能力弱的员工。在授权某些权责的同时，也要做好指导，避免出错！
对于绩效绩效低但胜任力高的员工，我们要选择授权。对于员工的优势部分，我们可以授权。但是员工的劣势部门，我们不授权。
我们不授权绩效低、能力低的员工。
制，就是要有授权制度
管理者应尽量以备忘录、授权书、委托书等书面形式授权。
通过明确的授权制度，明确各级管理人员必须报批准的事项，可以自行决定的事项，但必须承担相应的责任。在公司总部，总经理可以授权中心总监，中心总监可以在自己的授权范围内适当授权下属部门的经理。经理可以根据自己的情况决定是否授权。
责，就是授权不授责
管理者在给下属授权之后，下属如果做得好，应该及时受到表扬和鼓励；下属如果做得不好，管理者应该承担起责任，而不能把责任推给下属！
02 管理下属：没有动态管理，就没有战狼的团队
授权可以让管理者摆脱复杂的事务，让他们有更多的时间做更有价值的事情。如团队规划、团队激励等。但在授权时，也要耐心引导员工，不要强迫员工做超出自己能力范围的事情。
因此，管理者的第二件事是管理下属。管理下属主要有两个方面：一是及时了解下属的工作进度；二是激励下属。
及时了解下属的工作进度
及时了解下属的工作进度，可以从两个方面进行：
①建立定期的汇报制度
对于管理者来说，如果下属平时主动向你汇报工作，定期汇报周期可以延长。例如，每周举行一次。
建立定期报告制度的意义不仅在于了解下属的工作进度，还在于给予下属一定的指导，帮助下属更好地完成工作。
②不定时沟通
作为管理者，其实可以随时和下属沟通。比如，平时只要你想起某件事情，你都可以随时向下属咨询事情的进度，这样的沟通效率会更高！
激励下属
对于管理者来说，激励下属的最佳工具不是薪酬奖金，而是精神激励。因为薪酬奖金一般由公司通过制度决定。因此，管理者最重要的是做好精神激励。研究表明，精神激励有时比物质激励更重要。
比如一个员工，如果长期得不到上级的认可，即使工资再高，也会导致工作倦怠。
那管理者该如何做好激励？可以用以下三个方法：
方法一：加强员工参与管理
对于重要事项，经理应召开会议，听取下属意见，综合团队成员意见，提出结论性意见，形成会议决议后执行。
组织召开共同努力会议，运用头脑风暴法，鼓励下属解决工作过程中出现的问题，增强参与感，最终提高工作积极性！
方法二：一分钟表扬
管理者要把表扬时刻放在嘴边，善于发现员工的“优秀时刻”，然后及时送上表扬。这就是“一分钟表扬”。
管理者要养成随时随地与员工沟通的习惯。只要员工做得好，就要及时指出，呼吁大家向优秀员工学习。
主管还可以随时向工作成绩超过或高于预期的员工发送个人感谢卡和小礼物，以示认可。
管理要更多地进行当众褒奖。例如，可以利用开会的机会，多找出员工做得好的地方进行褒奖。
方法三：善于利用员工的优势
管理者要善于发现员工的优势能力，并根据员工的优势安排工作，并给予肯定。
例如，如果员工有很强的写作能力，管理者应该加强写作能力的发展，鼓励员工充分利用他们的优势和能力，帮助他们取得更好的表现。
03 难题解决：解决员工解决不了的问题，做员工的强大后盾
管理者最重要的一个作用，就是能够解决员工解决不了的问题，能成为员工前进的强大后盾。
过去，该公司有一位人力资源总监。在下属看来，他是一个没有专业能力的领导者，只是用油嘴滑舌混日子。你为什么这么说？因为每次下属找他解决问题，他都会逃避，说这么简单的问题解决不了。你想要什么？
事实上，这些问题不能在下属层面解决，只能通过董事层面解决。但他不能解决很多问题！
当你无法解决员工解决不了的问题的时候，下属就会质疑你的工作能力。
怎样才能成为一个能帮助员工解决问题的领导者？您需要做到以下几点：
员工的求助，一定要帮助员工解决
对于大多数员工来说，如果不是他无法解决的问题，他通常不会向领导寻求帮助。因此，员工的帮助必须帮助员工解决。
对于确实解决不了的问题，也要让员工知道你采取了努力，否则，你在下属心里的印象会变坏。
因此，作为管理者，也要不断学习，了解工作。只有这样，下属才能解决问题！
提升跨部门沟通能力
一般来说，下属最难解决的问题是跨部门的问题。因此，管理者不仅要提高管理能力，还要提高跨部门的沟通能力。
要提升跨部门沟通能力，需要做到两点：
第一，平时要多到各部门走走
作为一名经理，不要总是坐在办公室里工作，而是去其他部门，了解其他部门的工作，不断沟通，混合熟悉的脸，我们熟悉，事情很容易做！
第二，与各部门负责人打好关系
在工作场所，关系是好是坏是非常重要的。当关系良好时，许多问题就会得到解决。因此，通常与各部门负责人沟通，甚至经常一起吃饭。处理好这段关系是管理者的必要能力之一。
做好以上两点，你的很多难题都会变得容易解决。
04 未来计划：不会做未来计划的领导，只会忙于救火
曾经有一个销售经理，他的表达能力很强，但他的计划能力很弱。因此，他可以很快谈论现有的客户。然而，过了一段时间，他的客户数量逐渐减少了很多。主要原因是他花了很多时间在现有的客户管理上，很少花时间在未来的客户增量上。
时间管理对管理者来说非常重要。
要做好时间管理，我们有必要了解一下时间管理矩阵。按照紧急与否及重要与否，我们可以把所有事情划分为四种类型。
管理时间管理矩阵
对于管理者来说，重要紧急的事，比如近期目标，危机，难题解决等，这种救火的事情，要花30%的时间加紧完成。
对于管理者来说，重要不紧急的事，50%以上的时间要用来做工作计划，个人技能提升，跨部门沟通，团队激励等。这对管理者来说是最重要的。
那些紧急但不重要的事情，例如不速之客来访，临时会议，邀约，文件批复等，要尽量少花时间去做。
对于不重要不紧急的事，尽量不花时间去做。
总结：德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。”
整天忙于具体的事物，并不是真正的管理者！
要让你从繁杂的具体事务中脱离开来，你需要做好以上四件事。当你能够做好以上四件事的时候，你会发现，你不仅轻松高效，而且还受到公司和员工的高度认可！这是一件三赢的事情！
